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    • 王永慶人才觀的啟示
    • 帖子創建時間:2009-06-01  評論:2   瀏覽:2138
    • 對于人才的評定和使用,是公說公有理,婆說婆有理。有一次聽到韓國樸東燮先生給我講了一個關于人才評定的故事,真是讓我大開了眼界。  

           我與韓國樸東燮先生的結識,是*東森電視臺的牽線。去年十月,東森電視臺來到山東德州拍攝太陽能光熱的發展情況,制作了兩期節目在《慧眼看世界》里播出,臺胞來到中國太陽谷后,被太陽能的發展現狀所震憾,推薦韓國的樸東燮先生與我認識。韓國人為什么會在*有這么廣的人緣?原來這位樸東燮先生是臺塑董事長王永慶先生生前的助理,也是臺塑韓國公司的董事長。因為樸東燮先生對綠色能源的前瞻認識,我們因此非常投機。

           有次樸東燮先生和我半夜里乘車趕往德州,我們在車上交談,談到了人才管理問題。樸先生講到王永慶先生對員工分成四類人,勤勞而聰明、聰明不勤勞、勤勞不聰明、不勤勞不聰明,便問我這四類人哪兩類可重用,哪兩類不可重用?

           依我和大家的邏輯,肯定是勤勞而聰明者可用,不勤勞不聰明的人不可用,這看似很簡單的選擇在樸先生那里變了樣。他說:勤勞而聰明的人不可重用,原因是一個人如果兩樣全占,看上去是個難得的全才,這類型的人什么都自己干,事無巨細親力親為,其結果就是底下養了一群懶漢,剝奪了底下員工的成長和存在價值,就會變成什么都是這位主管自己“行”而他底下員工“不行”(我覺得挺有道理,像諸葛亮手下的人才成長不起來,可能與諸葛亮的全才有關)。相反,聰明而不勤勞的主管反而更能調動團隊的積極性,他聰明能指揮全局,他的不勤勞(懶惰)使他能夠避免親力親為,讓手下人忙碌起來,從這個意義上,他的懶惰反而使團隊中的每個人體現了他們的價值。

           另外,勤勞不聰明的人不可用,而不勤勞不聰明的人反而能用。因為后一類型的人可用之處在于,每個人都覺得比他優秀、比他有用,他的存在能讓其他人找到自信,一個團隊里有一小批這樣的“底子”做平衡淘汰率用,能從反面起到管理中放鯰魚在沙丁魚群里刺激它們生存的作用(這種觀點*起碼非常新穎,我也覺得有些道理)。而勤奮但是愚笨不聰明的人不可用的原因,是因為愚笨不聰明的人,當他找不準方向走錯路時,他還有股子倔強勁兒,再加上其勤勞,他會猛勁地向錯誤的方向干,那將會走的越來越偏,給團隊造成的損失也會越來越大。

           樸先生談的王永慶先生對于人才管理是否正確,是否適合于我們?這并不重要,但他的一家之言給我一個很大的啟示:我們選拔人才時,總是渴望十全十美,要求“**”型人才,這樣的后果一是難于發現全才,另一面說明我們對人才的求全責備;而樸先生講的王永慶選拔人才,是“缺陷”型人才,并不要求**,以這樣的觀點往外擴展,他們比我們更能方便地找到人才。選拔人才眼光盯在什么地方?當我聽完既不勤勞又不聰明的人在團隊中也有用處時,它以*端的表現形式使我發現:每個人的存在都有其用處、都有其存在的價值的,即使是反面典型。關鍵是我們要用其所長,避其所短,并且用什么樣的標準和文化使人盡其才,能在團隊中得以所用。


            
      另附:我對四類員工的使用的看法和做法:

          聰明和勤勞的這一類人才,如果改造他們成為“智慧和勤勞”的人,那這類人才應是重用之才。因為聰明分大聰明和小聰明,那種大聰明也就是大智慧。有智慧的主管會有意放手鍛煉下屬,有意要底下去做事情,但人才自己本身還是很勤奮的。雖然許多事能放手讓下屬做,但正因放手才有精力,才能使自己更“勤奮”,努力做自己應該做的事。
          聰明和不勤勞的這類人,實際上是不能用的,尤其不勤勞的人不能放在**崗位上,不勤勞的人不會親力親為,不能掌握一手資料,“不勤勞的聰明”是小聰明,不是智慧,這是我自己的看法。
         “不聰明”和勤奮的人,在這個組織體系當中是沒問題的,員工如果懂得公司企業文化和戰略并堅決執行,做事情有推動力,想辦法解決他遇到的各種問題,這部分人可以說他們“不聰明”,但他們是智慧的又是勤勞的。
          不聰明不勤奮的人在公司里是不能要的,如果留著這樣的人,后患比益處多。與其說需要這樣的人用作考核激勵,還不如加大正面鼓勵的宣導來得更有效果。
           王永慶先生能做到這么大,在管理上肯定有他*到之處,但他講出這些觀點的時候,可能是針對某一需要解決的問題有感而發的,是有針對性或特定性的,對于身在“局外”的人,有些啟發就行了。管理有很多種,我們不必刻意去學習哪家的經驗,但我們可以從各家管理中借鑒其成功之處,取長補短,來完善自己的管理。
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    • hol123  2009-06-01

      對于人才的評定和使用,是公說公有理,婆說婆有理。有一次聽到韓國樸東燮先生給我講了一個關于人才評定的故事,真是讓我大開了眼界。 

           我與韓國樸東燮先生的結識,是*東森電視臺的牽線。去年十月,東森電視臺來到山東德州拍攝太陽能光熱的發展情況,制作了兩期節目在《慧眼看世界》里播出,臺胞來到中國太陽谷后,被太陽能的發展現狀所震憾,推薦韓國的樸東燮先生與我認識。韓國人為什么會在*有這么廣的人緣?原來這位樸東燮先生是臺塑董事長王永慶先生生前的助理,也是臺塑韓國公司的董事長。因為樸東燮先生對綠色能源的前瞻認識,我們因此非常投機。

           有次樸東燮先生和我半夜里乘車趕往德州,我們在車上交談,談到了人才管理問題。樸先生講到王永慶先生對員工分成四類人,勤勞而聰明、聰明不勤勞、勤勞不聰明、不勤勞不聰明,便問我這四類人哪兩類可重用,哪兩類不可重用?

           依我和大家的邏輯,肯定是勤勞而聰明者可用,不勤勞不聰明的人不可用,這看似很簡單的選擇在樸先生那里變了樣。他說:勤勞而聰明的人不可重用,原因是一個人如果兩樣全占,看上去是個難得的全才,這類型的人什么都自己干,事無巨細親力親為,其結果就是底下養了一群懶漢,剝奪了底下員工的成長和存在價值,就會變成什么都是這位主管自己“行”而他底下員工“不行”(我覺得挺有道理,像諸葛亮手下的人才成長不起來,可能與諸葛亮的全才有關)。相反,聰明而不勤勞的主管反而更能調動團隊的積極性,他聰明能指揮全局,他的不勤勞(懶惰)使他能夠避免親力親為,讓手下人忙碌起來,從這個意義上,他的懶惰反而使團隊中的每個人體現了他們的價值。

           另外,勤勞不聰明的人不可用,而不勤勞不聰明的人反而能用。因為后一類型的人可用之處在于,每個人都覺得比他優秀、比他有用,他的存在能讓其他人找到自信,一個團隊里有一小批這樣的“底子”做平衡淘汰率用,能從反面起到管理中放鯰魚在沙丁魚群里刺激它們生存的作用(這種觀點*起碼非常新穎,我也覺得有些道理)。而勤奮但是愚笨不聰明的人不可用的原因,是因為愚笨不聰明的人,當他找不準方向走錯路時,他還有股子倔強勁兒,再加上其勤勞,他會猛勁地向錯誤的方向干,那將會走的越來越偏,給團隊造成的損失也會越來越大。

           樸先生談的王永慶先生對于人才管理是否正確,是否適合于我們?這并不重要,但他的一家之言給我一個很大的啟示:我們選拔人才時,總是渴望十全十美,要求“**”型人才,這樣的后果一是難于發現全才,另一面說明我們對人才的求全責備;而樸先生講的王永慶選拔人才,是“缺陷”型人才,并不要求**,以這樣的觀點往外擴展,他們比我們更能方便地找到人才。選拔人才眼光盯在什么地方?當我聽完既不勤勞又不聰明的人在團隊中也有用處時,它以*端的表現形式使我發現:每個人的存在都有其用處、都有其存在的價值的,即使是反面典型。關鍵是我們要用其所長,避其所短,并且用什么樣的標準和文化使人盡其才,能在團隊中得以所用。


            
      另附:我對四類員工的使用的看法和做法:

          聰明和勤勞的這一類人才,如果改造他們成為“智慧和勤勞”的人,那這類人才應是重用之才。因為聰明分大聰明和小聰明,那種大聰明也就是大智慧。有智慧的主管會有意放手鍛煉下屬,有意要底下去做事情,但人才自己本身還是很勤奮的。雖然許多事能放手讓下屬做,但正因放手才有精力,才能使自己更“勤奮”,努力做自己應該做的事。
          聰明和不勤勞的這類人,實際上是不能用的,尤其不勤勞的人不能放在**崗位上,不勤勞的人不會親力親為,不能掌握一手資料,“不勤勞的聰明”是小聰明,不是智慧,這是我自己的看法。
         “不聰明”和勤奮的人,在這個組織體系當中是沒問題的,員工如果懂得公司企業文化和戰略并堅決執行,做事情有推動力,想辦法解決他遇到的各種問題,這部分人可以說他們“不聰明”,但他們是智慧的又是勤勞的。
          不聰明不勤奮的人在公司里是不能要的,如果留著這樣的人,后患比益處多。與其說需要這樣的人用作考核激勵,還不如加大正面鼓勵的宣導來得更有效果。
           王永慶先生能做到這么大,在管理上肯定有他*到之處,但他講出這些觀點的時候,可能是針對某一需要解決的問題有感而發的,是有針對性或特定性的,對于身在“局外”的人,有些啟發就行了。管理有很多種,我們不必刻意去學習哪家的經驗,但我們可以從各家管理中借鑒其成功之處,取長補短,來完善自己的管理。

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