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    • 盲目創新將是企業的災難
    • 帖子創建時間:2008-10-11  評論:1   瀏覽:1642

    •     現在,大家都在談創新。*在講,企業也在講;**在講,老板也在講。*的工作報告、企業的年度工作計劃也都把創新作為工作的重要內容,好像不掛上創新這個詞就是觀念陳舊,就是時代落伍者。國有企業在講需要體制創新、管理創新,民營企業也在跟著喊體制創新、管理創新;*在喊創新是一個民族的靈魂,企業也就跟著喊創新是一個企業的靈魂,是推動企業發展的不竭動力。

        創新果真就那么重要,就那么神奇?其實不然!

        我覺得,我們不能把國人使用的筷子改成刀叉叫做創新,況且這是不可能的;我們也不能把一日三餐改成一日四餐五餐,這也不是創新,這也是不現實的。因此,就企業而言,我們首先必須對創新有個基本的認識,之后我們才能清楚企業哪些地方需要創新,那些地方不能創新;那些環節需要創新,哪些環節不需要創新;何時創新對企業有利,何時創新對企業有害!

        我認為:創新是企業在質和量發生變化的情況下的一種管理手段,是打破舊有的程序、秩序和體系,建立新的程序、秩序和體系的一個過程。因此,創新應該是改良,而不是革命;創新的過程是在過去基礎上的改良的過程,而不是急風暴雨式的、否定式的革命性過程。要實施創新措施,必須認清以下這么幾個問題:

        一、創新是需要條件的

        企業創新的條件有兩個:一個是內部條件,一個是外部條件。

        內部條件包括三個方面:1、企業的規模發生變化,或擴大,或縮小。導致規模擴大的原因,或者新建項目的建成投產,或者原來項目實施改造后產能擴大,或者對外部企業的收購、兼并的實施,等等。這種情況下,都必須盡快地實施創新措施。2、核心業務發生改變,或是從一個行業轉型新的行業,或是部分業務的擴展和部分業務的萎縮,這種情況往往隨著企業業務量的增減而發生業務重點的變化。3、企業的組織機構及員工組成發生變化,多是由于新業務的擴張或部分業務的收縮,必須對企業的內部組織機構和團隊結構進行及時調整。

        外部條件分為兩個方面:1、*政策的變化,這是外部環境條件改變的主要因素。在國家出臺新的針對企業的法律法規的情況下,企業必須根據新的法規調整內部的管理政策,包括工藝、技術、環保、質量、用工等等,需要做相應的調整。2、客戶情況的變化,包括企業的供應商、消費者。由于所處行業不同,企業的情況也不同,供應商和客戶都會發生變化,那么,企業必須適應供應商和消費者的變化,對企業內部生產經營及管理體系實施創新的措施。

        二、創新是需要成本的

        創新的成本,我認為有以下幾個方面:

        人力成本,這是很好理解的,要推行新的舉措,要搞企業創新,就必須投入人力,組織一班人馬,從制定實施方案入手,到廣泛征求意見,再到修改完善,再到層層動員,*后再到具體實施、檢查評估。這是一個封閉的體系,需要企業上下左右同心協力才能做好,否則難以取得創新的效果。

        資金成本。有些創新是需要投入大量資金的,譬如新產品的創新,工藝技術的創新,并且這樣的創新項目實施周期都比較長,回收期也相應較長,就要求企業必須具備較強的勢力,否則將無法完成創新的項目,實現創新的目標。

        間接成本。創新不僅僅有直接成本,還有間接成本,而且,往往間接成本要比直接成本大的多,因為間接成本無法直接評估,并且容易被決策者所忽視。間接成本體現在哪里?體現在具體實施創新的過程中,對原來程序、秩序、體系打破的過程中,而新的程序、秩序、體系還沒有建立起來的情況下,對企業生產系統、經營系統以及管理系統帶來的沖擊,以及給企業整體經營績效帶來的影響。

        三、創新必須“有所為有所不為”

        企業的創業期不需要創新。企業初創時期猶如一張白紙,你可以任意描繪,一切都是剛剛開始,也就談不上創新。技術可能是買來的,設備是新購的,人員是剛剛招聘的,隊伍是剛剛建立的,這時的核心使命是讓設備轉起來,業務開展起來,產品銷售出去,而管理程序和制度也可以照搬**的做法,采取拿來主義就可以,這個階段不需要創新。一個孩子出生到學會走路,你不可能讓他不會爬就站立行走。這是自然規律,客觀規律,無法改變,不可違背。

        企業的穩定期不輕易創新。企業由發展期進行了相對穩定期,這個時候也不能輕易創新。建立一個管理體系,形成一套管理路子,是企業依靠長期的點點滴滴的積累完成的,不是一朝一夕的事情。這個階段不是創新的問題,而是改良的問題。通過改良,對企業運行的程序、秩序、體系進行“拾疑補缺”的完善。如果這個階段實施大規模的創新舉措,就會破壞企業的組織系統,從而大大影響企業的正常運行,從而影響企業的整體效益發揮。這個階段,企業應該分清例行工作和例外工作,對于例行工作,要采取模板化管理,不可輕易變動,這是降低管理成本的重要因素;對于例外事項,要逐步理出頭緒,通過吸納、借鑒**的方式,結合自身的特點,找出適合自己的辦法,而這樣的創新,是對原有程序、秩序、體系的補充完善。

        企業的創新必須始終以市場為導向。技術創新上的盲目和過度,都是不可取的。技術并非越先進越好,技術的先進必須以市場為導向,以消費者(客戶)為目標,技術上的盲目創新和創新過度會導致產品的技術“過?!?,在市場上未必獲得*佳的經濟效益。國內的很多企業在利用計算機技術方面,應該說生產過程的控制系統取得了較好的效果,但實施的ERP項目90%以上的企業沒有發揮應有作用。管理上的盲目創新更為危險。盲目創新會導致企業發展的失衡,創新過度會使創新成本遠遠大于創新的效益!經常的創新,很難形成企業的穩定秩序,如同交通規則不能天天變化一樣,否則就會導致人們的手足無措!

        恰當的時候做恰當的事,不輕易采取暴風驟雨式的創新,通過相對平和的改良措施,實現企業各個系統的優化。盲目創新和創新過度,都會成為企業的災難!

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    • 5zxkeji  2008-10-11


          現在,大家都在談創新。*在講,企業也在講;**在講,老板也在講。*的工作報告、企業的年度工作計劃也都把創新作為工作的重要內容,好像不掛上創新這個詞就是觀念陳舊,就是時代落伍者。國有企業在講需要體制創新、管理創新,民營企業也在跟著喊體制創新、管理創新;*在喊創新是一個民族的靈魂,企業也就跟著喊創新是一個企業的靈魂,是推動企業發展的不竭動力。

        創新果真就那么重要,就那么神奇?其實不然!

        我覺得,我們不能把國人使用的筷子改成刀叉叫做創新,況且這是不可能的;我們也不能把一日三餐改成一日四餐五餐,這也不是創新,這也是不現實的。因此,就企業而言,我們首先必須對創新有個基本的認識,之后我們才能清楚企業哪些地方需要創新,那些地方不能創新;那些環節需要創新,哪些環節不需要創新;何時創新對企業有利,何時創新對企業有害!

        我認為:創新是企業在質和量發生變化的情況下的一種管理手段,是打破舊有的程序、秩序和體系,建立新的程序、秩序和體系的一個過程。因此,創新應該是改良,而不是革命;創新的過程是在過去基礎上的改良的過程,而不是急風暴雨式的、否定式的革命性過程。要實施創新措施,必須認清以下這么幾個問題:

        一、創新是需要條件的

        企業創新的條件有兩個:一個是內部條件,一個是外部條件。

        內部條件包括三個方面:1、企業的規模發生變化,或擴大,或縮小。導致規模擴大的原因,或者新建項目的建成投產,或者原來項目實施改造后產能擴大,或者對外部企業的收購、兼并的實施,等等。這種情況下,都必須盡快地實施創新措施。2、核心業務發生改變,或是從一個行業轉型新的行業,或是部分業務的擴展和部分業務的萎縮,這種情況往往隨著企業業務量的增減而發生業務重點的變化。3、企業的組織機構及員工組成發生變化,多是由于新業務的擴張或部分業務的收縮,必須對企業的內部組織機構和團隊結構進行及時調整。

        外部條件分為兩個方面:1、*政策的變化,這是外部環境條件改變的主要因素。在國家出臺新的針對企業的法律法規的情況下,企業必須根據新的法規調整內部的管理政策,包括工藝、技術、環保、質量、用工等等,需要做相應的調整。2、客戶情況的變化,包括企業的供應商、消費者。由于所處行業不同,企業的情況也不同,供應商和客戶都會發生變化,那么,企業必須適應供應商和消費者的變化,對企業內部生產經營及管理體系實施創新的措施。

        二、創新是需要成本的

        創新的成本,我認為有以下幾個方面:

        人力成本,這是很好理解的,要推行新的舉措,要搞企業創新,就必須投入人力,組織一班人馬,從制定實施方案入手,到廣泛征求意見,再到修改完善,再到層層動員,*后再到具體實施、檢查評估。這是一個封閉的體系,需要企業上下左右同心協力才能做好,否則難以取得創新的效果。

        資金成本。有些創新是需要投入大量資金的,譬如新產品的創新,工藝技術的創新,并且這樣的創新項目實施周期都比較長,回收期也相應較長,就要求企業必須具備較強的勢力,否則將無法完成創新的項目,實現創新的目標。

        間接成本。創新不僅僅有直接成本,還有間接成本,而且,往往間接成本要比直接成本大的多,因為間接成本無法直接評估,并且容易被決策者所忽視。間接成本體現在哪里?體現在具體實施創新的過程中,對原來程序、秩序、體系打破的過程中,而新的程序、秩序、體系還沒有建立起來的情況下,對企業生產系統、經營系統以及管理系統帶來的沖擊,以及給企業整體經營績效帶來的影響。

        三、創新必須“有所為有所不為”

        企業的創業期不需要創新。企業初創時期猶如一張白紙,你可以任意描繪,一切都是剛剛開始,也就談不上創新。技術可能是買來的,設備是新購的,人員是剛剛招聘的,隊伍是剛剛建立的,這時的核心使命是讓設備轉起來,業務開展起來,產品銷售出去,而管理程序和制度也可以照搬**的做法,采取拿來主義就可以,這個階段不需要創新。一個孩子出生到學會走路,你不可能讓他不會爬就站立行走。這是自然規律,客觀規律,無法改變,不可違背。

        企業的穩定期不輕易創新。企業由發展期進行了相對穩定期,這個時候也不能輕易創新。建立一個管理體系,形成一套管理路子,是企業依靠長期的點點滴滴的積累完成的,不是一朝一夕的事情。這個階段不是創新的問題,而是改良的問題。通過改良,對企業運行的程序、秩序、體系進行“拾疑補缺”的完善。如果這個階段實施大規模的創新舉措,就會破壞企業的組織系統,從而大大影響企業的正常運行,從而影響企業的整體效益發揮。這個階段,企業應該分清例行工作和例外工作,對于例行工作,要采取模板化管理,不可輕易變動,這是降低管理成本的重要因素;對于例外事項,要逐步理出頭緒,通過吸納、借鑒**的方式,結合自身的特點,找出適合自己的辦法,而這樣的創新,是對原有程序、秩序、體系的補充完善。

        企業的創新必須始終以市場為導向。技術創新上的盲目和過度,都是不可取的。技術并非越先進越好,技術的先進必須以市場為導向,以消費者(客戶)為目標,技術上的盲目創新和創新過度會導致產品的技術“過?!?,在市場上未必獲得*佳的經濟效益。國內的很多企業在利用計算機技術方面,應該說生產過程的控制系統取得了較好的效果,但實施的ERP項目90%以上的企業沒有發揮應有作用。管理上的盲目創新更為危險。盲目創新會導致企業發展的失衡,創新過度會使創新成本遠遠大于創新的效益!經常的創新,很難形成企業的穩定秩序,如同交通規則不能天天變化一樣,否則就會導致人們的手足無措!

        恰當的時候做恰當的事,不輕易采取暴風驟雨式的創新,通過相對平和的改良措施,實現企業各個系統的優化。盲目創新和創新過度,都會成為企業的災難!

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